時間管理的一個重要準備任務是“了解你的時間是怎么花掉的”。為什么要這樣做不需解釋，但它可能會被認為是一個非常簡單的任務，認為簡單回想一下就可以了。需要強調它的原因正在于此，對于這個問題，我們的“想象”和“現實”常常有很大的差異，甚至完全不同。

　　管理大師彼得。德魯克曾經描述他所做的研究：他請管理者將自己怎樣使用時間的情況寫下來，又請人記錄

　　這些管理者是如何使用時間的。一個公司董事長很確定地告訴研究者，根據他的感覺，他的時間分三個部分，分別用在公司高級管理人員、重要客戶、地區社會活動上。歷時6周的實際記錄結果是，他把大部分時間用在調度工作上了，隨時了解他所認識的客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨打電話給工廠。他開始無法相信這些記錄，但在很多次看到類似記錄之后，他相信，“關于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。”

　　記錄你的時間是怎么花掉的，是時間管理的開始，但它絕不是一次性的任務，在整個時間管理過程中，我們可能需要不斷地重新記錄，以便了解最新的時間使用情況，譬如一個月專門挑一天來記錄當天的時間使用情況。按照某些時間管理工具的要求，有的人能夠堅持每天以15分鐘為間隔記錄時間使用情況，這有它的益處，但是，這樣做或許花了太多時間在“磨刀”上了，過于頻繁記錄的時間表也會讓人感到巨大的壓力，帶來負面影響。

　　什么事是必須做的?這是時間管理的第一個關鍵問題。時間管理的錯誤做法基本上都可以歸結為，把時間花在那些不是必須做的事情之上。對組織來說，最重要的是要讓員工知道什么是重要的、必須做的任務，也就是說，什么是用來衡量他們績效的標準。對個人來說，這個問題可解釋為“我能夠為組織做出什么貢獻?”

　　找出最重要的一件事，然后去做。有個比較接近的通俗化說法是，“重要的事先做”(First Thing First)。在今年7月份的《哈佛商業評論》上，德魯克在最新的一篇文章以他96年的豐富經歷非�？隙ǖ卣f：“我還沒有碰到過哪位經理人可以同時處理兩個以上的任務，并且仍然保持高效。”

　　始終做重要的事還在于，它可以讓我們避免掉進“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分為緊急的與不緊急的、重要的與不重要的，以“輕-重”、“緩-急”兩個維度區分，我們把事情分為四個類別，可以把我們面臨的事情分成四個象限：重要且緊急;重要不緊急;不重要緊急;不重要不緊急。

　　許多時候，迫于壓力，我們常常把緊急的事情放在第一位，雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有著深遠影響，那些重要且緊急的事常常正是因為我們在它們不緊急時沒有做。剛開始，我們仍然知道重視事情的重要程度，先做那些“緊急且重要的”，但慢慢地，習慣了這種緊急狀態之后，我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺，轉而去做那些“緊急但不重要的事”了。

　　如何看待他人?時間管理的第二個關鍵問題是關于“人”的。許多時間管理方法教管理者學會授權，讓別人去分擔你的事情。實際上，在時間管理中，許多人傾向于把別人當成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來的問題就是，我們傾向于控制他人，讓他們按照我們的要求做事，或者讓他們不要妨礙我們做事，可惜，他人是控制不了的，這種方式無法真正起作用。我們應該更關注與別人一起工作帶來的其他東西，譬如新知識、關系等等。在時間管理中，我們必須隨時自問，我們是如何看待他人的?

　　如何統籌規劃出大塊的時間?對于管理者和專業人士來說，他們常常需要整塊整塊的時間去完成重要的任務，譬如思考重要決策或寫一份報告。這些任務通常正是剛才提到的那些“為組織做出的貢獻”。在進行這些任務的過程中間不能被打斷，因為每次被打斷，都需要很長的時間才能重新進入深度思考與完全工作狀態。

　　如何在繁忙的時間表中統籌規劃出整塊的時間以便完成這些任務是時間管理的第三個關鍵問題。據說，比爾。蓋茨每年會有幾周時間處于完全的封閉狀態，完全脫離日常事務的煩擾，思考一些對公司、技術非常重要的問題。只要意識到有這個需要，我們一定有辦法安排好各種事務，分配出大塊的時間以便完成這些最重要的任務。最后的方法也就是，在某一天把辦公室門關上，拔掉電話，把其他事情都推到一邊，這可能帶來一些小小的麻煩，但與完成任務做出的貢獻相比微不足道。

　　正如我們在每天的工作中所感受到的，有效的時間管理是我們最缺少的東西之一，缺少它的原因不是因為缺乏時間管理工具，而是我們沒有真正重視它。我們需要做的是，重視時間管理，記錄我們的時間使用情況，然后思考三個關鍵問題：什么事是必須做的?如何看待他人?如何統籌規劃出整塊的時間